Sự thận trọng của nhà trường gắn với những trách nhiệm rất cụ thể. Hiểu các lớp rủi ro và điều kiện triển khai giúp đối tác giáo dục xây dựng một đề xuất có thể đi vào thực tế.
Khi một doanh nghiệp giáo dục bước vào trường học, câu hỏi họ thường mang theo là:
“Giải pháp của mình có đủ tốt không?”
Nhưng người hiệu trưởng thường phải hỏi một câu khác:
“Nếu triển khai, nhà trường sẽ phải chịu trách nhiệm cho những gì?”
Khoảng cách giữa hai câu hỏi đó giải thích khá nhiều điều.
Một sản phẩm có thể hợp lý về chuyên môn, có công nghệ mới, có giáo án tốt, có giáo viên hào hứng. Nhưng đối với nhà trường, quyết định triển khai không chỉ là quyết định về sản phẩm.
Nó kéo theo con người, thời khóa biểu, phụ huynh, tài chính, thiết bị, dữ liệu, an toàn, chất lượng chuyên môn, trách nhiệm giải trình và cả những điều sẽ xảy ra khi một mắt xích trong hệ thống không vận hành như dự kiến.
Vì vậy, tôi ngày càng ít dùng cụm “trường ngại đổi mới”.
Có thể nhà trường không ngại đổi mới.
Có thể họ đang cân nhắc một điều rất con người và rất hợp lý: không ai dễ dàng đem vị trí, uy tín nghề nghiệp và trách nhiệm của mình ra đánh đổi chỉ để được xem là tiên phong.
Điều đó không có nghĩa là nhà trường không có khát vọng cải tiến. Nó chỉ có nghĩa rằng một đổi mới muốn được chấp nhận phải đủ giá trị để đáng làm, đồng thời đủ rõ ràng để người ra quyết định không cảm thấy mình đang mạo hiểm bằng danh dự nghề nghiệp của chính mình.
1. Một đổi mới trong trường học luôn đi kèm một cấu trúc trách nhiệm
Trong trường học, một quyết định triển khai hiếm khi chỉ liên quan tới chất lượng của sản phẩm.
Ai trực tiếp tổ chức hoạt động?
Người đó có đủ năng lực không?
Nếu thiết bị gặp sự cố thì ai xử lý?
Nếu phụ huynh đặt câu hỏi thì ai trả lời?
Dữ liệu của trẻ được sử dụng thế nào?
Nguồn kinh phí đi qua cơ chế nào?
Nếu hoạt động không diễn ra đúng như cam kết, ai chịu trách nhiệm?
Và quan trọng hơn: nhà trường có đủ khả năng kiểm soát những yếu tố mà mình đang được yêu cầu chịu trách nhiệm hay không?
Đây không phải các câu hỏi đứng ngoài chuyên môn.
Chúng quyết định liệu một chương trình có thể đi vào trường học một cách bền vững hay không.
2. “Ngại đổi mới” đôi khi là một cách đọc quá đơn giản
Trong nghiên cứu về thay đổi giáo dục, readiness for change – có thể hiểu là mức độ sẵn sàng cho thay đổi – không được xem như một đặc điểm tính cách cố định của giáo viên hay nhà trường.
Một tổng quan hệ thống của Aldridge và McLure, dựa trên 191 nghiên cứu, xác định bốn nhóm yếu tố lớn hỗ trợ trường học chuẩn bị cho thay đổi: xây dựng môi trường sẵn sàng cho cải cách, lập kế hoạch toàn diện, chuẩn bị và phối hợp triển khai, cùng với xây dựng năng lực.
Nói cách khác, khi một trường chưa sẵn sàng, câu hỏi không nên chỉ là:
“Tại sao họ không muốn đổi mới?”
Mà còn phải là:
“Điều gì trong môi trường, năng lực, kế hoạch hoặc cấu trúc triển khai khiến họ chưa thể yên tâm thay đổi?”
Một scoping review năm 2024 về thay đổi giáo dục dựa trên bằng chứng cũng nhấn mạnh rằng các phần khác nhau của hệ thống – chính sách, lãnh đạo, giáo viên, nghiên cứu và dữ liệu – cần được liên kết để thay đổi có thể hiệu quả và bền vững.
Điều này rất quan trọng với EdTech.
Một giải pháp tốt chưa chắc tạo ra cảm giác sẵn sàng.
Sự sẵn sàng còn cần cảm giác rằng người tham gia hiểu điều gì đang xảy ra, có tiếng nói, có năng lực để làm và biết mình sẽ được hỗ trợ thế nào.
3. Nhà trường và nhà cung cấp đang đứng ở hai vị trí khác nhau trong cấu trúc rủi ro
Một nhà cung cấp có thể nhìn dự án theo logic:
sản phẩm tốt -> trường thử nghiệm -> triển khai -> mở rộng.
Nhà trường có thể nhìn cùng dự án theo một logic khác:
ai chịu trách nhiệm -> điều gì có thể sai -> nếu sai thì ai xử lý -> có đủ nguồn lực để sửa không -> phụ huynh và cơ quan quản lý sẽ nhìn nhận thế nào?
Hai bên không nhất thiết mâu thuẫn.
Họ chỉ đang đứng ở hai vị trí khác nhau trong cấu trúc rủi ro.
Với nhà cung cấp, một thử nghiệm không thành công có thể dẫn tới việc điều chỉnh sản phẩm hoặc mất một cơ hội kinh doanh.
Với nhà trường, một quyết định không phù hợp có thể ảnh hưởng tới giáo viên, trẻ, phụ huynh, ngân sách, uy tín và trách nhiệm giải trình.
Đó là lý do việc một hiệu trưởng hỏi rất kỹ không nên được hiểu ngay là thiếu cởi mở.
Trong nhiều trường hợp, đó là dấu hiệu của quản trị có trách nhiệm.
4. Niềm tin không thay thế kiểm soát
Nghiên cứu về thay đổi giáo dục cũng cho thấy trust – niềm tin trong các mối quan hệ – là một điều kiện quan trọng để thay đổi có thể được tiếp nhận và duy trì.
Pasi Sahlberg, trong một bài viết năm 2026 trên Journal of Educational Change, lập luận rằng nhiều cải cách giáo dục được thiết kế quá thiên về kỹ thuật mà chưa chú ý đủ tới những điều kiện quan hệ cần thiết cho thay đổi bền vững.
Nhưng niềm tin không có nghĩa là “cứ tin nhau là được”.
Trong trường học, niềm tin cần đi cùng năng lực, sự rõ ràng về vai trò, minh bạch và trách nhiệm.
Một tổng quan hệ thống năm 2026 về quan hệ giữa hội đồng trường và hiệu trưởng cũng nhấn mạnh các yếu tố như phân định vai trò, trách nhiệm tương hỗ, giao tiếp và hợp tác.
Điểm tôi quan tâm ở đây là:
đổi mới không thể chỉ được “bán” bằng lời hứa về lợi ích.
Nó phải tạo ra đủ cơ sở để các bên tin rằng hệ thống có thể vận hành khi mọi thứ không diễn ra hoàn hảo.
5. Một sản phẩm trưởng thành không chỉ mô tả lợi ích
Chúng ta thường thích nói về công dụng hơn điều kiện sử dụng.
Trong EdTech cũng vậy.
Proposal thường đầy những từ hấp dẫn: phát triển tư duy, sáng tạo, STEM, AI, công nghệ tương lai.
Nhưng một sản phẩm trưởng thành còn phải trả lời những câu hỏi ít hấp dẫn hơn:
khi nào không nên triển khai;
điều kiện nào phải có;
rủi ro nằm ở đâu;
ai chịu trách nhiệm;
khi có sai lệch thì xử lý thế nào.
Từ góc nhìn sản phẩm, chúng ta thường đầu tư nhiều nhất vào phần dễ nhìn thấy: nội dung, công nghệ, thiết bị, giao diện, hoạt động học tập.
Nhưng từ góc nhìn của nhà trường, nhiều phần ít hấp dẫn hơn lại có thể quyết định việc có triển khai hay không.
Ai quản lý thiết bị?
Người dạy được đào tạo và đánh giá thế nào?
Có quy trình khi chất lượng tiết học lệch khỏi chuẩn không?
Dữ liệu nào được thu thập?
Phụ huynh được thông tin gì?
Nếu nhân sự thay đổi, hệ thống có tiếp tục vận hành không?
Không thể coi những câu hỏi này là “hậu cần” rồi để nhà trường tự xử lý sau khi sản phẩm đã được bán.
Cơ chế giảm rủi ro phải được thiết kế từ đầu.
Không phải để loại bỏ mọi rủi ro.
Điều đó không thực tế.
Mà để làm rõ:
rủi ro nào tồn tại;
ai có khả năng kiểm soát;
ai có quyền quyết định;
ai chịu trách nhiệm;
và điều gì xảy ra khi có sai lệch.
6. Một mô hình hợp tác tốt không đẩy toàn bộ rủi ro sang nhà trường
Có một dạng hợp tác nhìn bên ngoài rất thuận tiện cho nhà cung cấp:
cung cấp sản phẩm, hướng dẫn sử dụng, rồi phần còn lại để trường tự tổ chức.
Nhưng nếu nhà trường chịu trách nhiệm cho những yếu tố mà họ không đủ thông tin, công cụ hoặc quyền kiểm soát, mô hình đó khó bền.
Chiều ngược lại cũng không hợp lý.
Nhà cung cấp không thể chịu trách nhiệm thay cho những quyết định thuộc quyền quản lý của nhà trường.
Vấn đề là phân bổ trách nhiệm đúng.
Bên nào kiểm soát yếu tố nào thì phải có vai trò tương ứng với yếu tố đó.
Nhà trường kiểm soát nhân sự tại trường, lịch học, thông tin phụ huynh và tổ chức nội bộ.
Nhà cung cấp kiểm soát chương trình, chuẩn đào tạo, công nghệ, học liệu, hỗ trợ chuyên môn và các công cụ chất lượng mà mình cung cấp.
Hai bên cùng cần một cơ chế phản hồi khi thực tế không giống thiết kế.
Khi trách nhiệm rõ hơn, niềm tin cũng có cơ sở hơn.
7. Đây cũng là một bài học Sunbot phải học trong quá trình triển khai
Trong quá trình phát triển Sunbot, có giai đoạn chúng tôi tập trung rất nhiều vào những gì dễ nhìn thấy của sản phẩm: chương trình, robot, học cụ, giáo viên, phần mềm.
Nhưng càng làm việc sâu với nhà trường, chúng tôi càng nhận ra rằng chất lượng của một giải pháp giáo dục không chỉ nằm ở việc “dạy gì”.
Nó còn nằm ở việc:
ai dạy;
ai đào tạo;
ai đánh giá;
ai quan sát sau đào tạo;
ai quản lý thiết bị;
nhà trường nhìn thấy dữ liệu gì;
khi có sai lệch thì ai phải hành động;
và đâu là phần Sunbot phải tiếp tục giữ trách nhiệm thay vì chuyển hết cho trường.
Trong mô hình triển khai mà Sunbot đang hoàn thiện, nhà trường giữ vai trò chủ thể tổ chức; Sunbot tập trung vào chương trình, robot và học cụ, công nghệ, đào tạo – đánh giá người dạy, hỗ trợ chuyên môn và cơ chế bảo đảm chất lượng.
Điều đáng nói ở đây không phải là mô hình này đúng hơn mọi mô hình khác.
Điều quan trọng hơn là chúng tôi đã phải thay đổi câu hỏi.
Từ:
“Làm sao đưa chương trình vào nhiều trường hơn?”
sang:
“Làm sao để mỗi bên chỉ phải chịu những trách nhiệm mà họ có đủ thông tin, quyền hạn và công cụ để kiểm soát?”
Đó là một thay đổi lớn trong cách nhìn sản phẩm.
8. Mục tiêu không phải là làm cho hiệu trưởng mạo hiểm hơn
Nếu chỉ dừng ở việc nói “nhà trường sợ rủi ro”, bài toán vẫn chưa được giải.
Tôi không nghĩ mục tiêu của đổi mới giáo dục là tạo ra những hiệu trưởng liều lĩnh hơn.
Một quyết định tiến bộ trong giáo dục không cần liều lĩnh.
Nó cần đủ căn cứ để người quản lý có thể bảo vệ quyết định của mình trước giáo viên, phụ huynh, cơ quan quản lý và chính lương tâm nghề nghiệp của họ.
Nếu một sản phẩm giáo dục thực sự có giá trị, nhiệm vụ của nhà cung cấp không phải là yêu cầu nhà trường dũng cảm thay mình.
Nhiệm vụ của chúng ta là thiết kế sản phẩm, hồ sơ, quy trình và cơ chế hỗ trợ đủ tốt để một người quản lý thận trọng vẫn có thể lựa chọn điều mới mà không phải từ bỏ trách nhiệm.
Có lẽ đây mới là nơi đổi mới giáo dục cần tiến thêm một bước.
Không phải chỉ tạo ra những ý tưởng mới hơn.
Mà tạo ra những điều mới đủ tốt, đủ rõ và đủ đáng tin để những người đang chịu trách nhiệm cho một trường học có thể nói:
“Điều này đáng để làm.”
Một đổi mới đáng tin không phải là đổi mới tuyên bố rằng mình không có rủi ro.
Nó là đổi mới cho thấy:
đâu là rủi ro;
đâu là giới hạn;
ai chịu trách nhiệm;
cơ chế kiểm soát là gì;
và hệ thống sẽ phản ứng thế nào khi thực tế khác với kế hoạch.
Khi đó, câu hỏi không còn là:
“Trường có dám đổi mới hay không?”
Mà là:
“Chúng ta đã thiết kế đủ tốt để nhà trường có thể lựa chọn một điều tiến bộ và có giá trị, trong khi vẫn thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình chưa?”
MINH BẠCH LỢI ÍCH
Tác giả là Nhà sáng lập & CEO Kiro Việt Nam, đơn vị phát triển Sunbot. Các ví dụ về Sunbot trong bài được dùng như trường hợp thực hành về thiết kế mô hình triển khai và phân bổ trách nhiệm, không được dùng để khẳng định hiệu quả giáo dục nếu chưa có dữ liệu phù hợp.
VỀ TÁC GIẢ
Nguyễn Tường Vân là Nhà sáng lập & CEO Kiro Việt Nam. Chị làm việc ở giao điểm của giáo dục, công nghệ và thiết kế hệ thống. Trước khi điều hành Kiro, chị có quá trình công tác lâu dài tại Đại học Ngoại thương và kinh nghiệm trong đào tạo doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực quản lý và các chương trình hợp tác phát triển Việt Nam – Nhật Bản. Hiện chị viết về giáo dục mầm non, công nghệ giáo dục, thiết kế chương trình và quản trị đổi mới từ góc nhìn nghiên cứu gắn với thực hành.
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHÍNH
1. Aldridge, J. M., & McLure, F. I. (2024). Preparing Schools for Educational Change: Barriers and Supports – A Systematic Literature Review. Leadership and Policy in Schools, 23(3), 486-511.
https://doi.org/10.1080/15700763.2023.2171439
2. Vanlommel, K., & van den Boom-Muilenburg, S. N. (2024). How can we understand and stimulate evidence-informed educational change? A scoping review from a systems perspective. Journal of Educational Change, 25, 605-634.
https://doi.org/10.1007/s10833-024-09506-z
3. Sahlberg, P. (2026). Trust: the missing link in educational change. Journal of Educational Change.
https://doi.org/10.1007/s10833-026-09568-1
4. Ho, C. S. M., & Chen, J. (2026). From control to collaboration: A systematic review of school board-principal relationships through stewardship theory. Educational Research Review, 52, 100814.
https://doi.org/10.1016/j.edurev.2026.100814
5. Meyer, A., Hartung-Beck, V., Gronostaj, A., Krüger, S., & Richter, D. (2023). How can principal leadership practices promote teacher collaboration and organizational change? A longitudinal multiple case study of three school improvement initiatives. Journal of Educational Change, 24, 425-455.
https://doi.org/10.1007/s10833-022-09451-9
6. Education Endowment Foundation (2024). A School’s Guide to Implementation, Third Edition.
https://educationendowmentfoundation.org.uk/education-evidence/guidance-reports/implementation